Как управлять рисками информационной безопасности

При внедрении системы управления информационной безопасностью (СУИБ) в организации одной из основных точек преткновения обычно становится система управления рисками. Рассуждения об управлении рисками информационной безопасности сродни проблеме НЛО. С одной стороны никто из окружающих вроде бы этого не видел и само событие представляется маловероятным, с другой стороны существует масса свидетельств, написаны сотни книг, имеются даже соответствующие научные дисциплины и объединения ученых мужей, вовлеченных в данный исследовательский процесс и, как водится, спецслужбы обладают в этой области особым тайным знанием.

Введение

Среди специалистов по информационной безопасности в вопросах управления рисками нет единодушия. Кто-то отрицает количественные методы оценки рисков, кто-то отрицает качественные, кто-то вообще отрицает целесообразность и саму возможность оценки рисков, кто-то обвиняет руководство организации в недостаточном осознании важности вопросов безопасности или жалуется на трудности, связанные с получением объективной оценки ценности определенных активов, таких, например, как репутация организации. Другие, не видя возможности обосновать расходы на безопасность, предлагают относиться к этому как к некой гигиенической процедуре и тратить на эту процедуру столько денег, сколько не жалко, либо сколько осталось в бюджете.

Какие бы не существовали мнения по вопросу управления рисками ИБ и как бы мы не относились к этим рискам, ясно одно, что в данном вопросе кроется суть многогранной деятельности специалистов по ИБ, непосредственно связывающая ее с бизнесом, придающая ей разумный смысл и целесообразность. В данной статье излагается один из возможных подходов к управлению рисками и дается ответ на вопрос, почему различные организации относятся к рискам информационной безопасности и управляют ими по-разному.

Основные и вспомогательные активы

Говоря о рисках для бизнеса мы имеем ввиду возможность с определенной вероятностью понести определенный ущерб. Это может быть как прямой материальный ущерб, так и косвенный ущерб, выражающийся, например, в упущенной выгоде, вплоть до выхода из бизнеса, ведь, если риском не управлять, то бизнес можно потерять.

Собственно, суть вопроса заключается в том, что организация располагает и использует для достижения результатов своей деятельности (своих бизнес целей) несколько основных категорий ресурсов (далее будем использовать непосредственно связанное с бизнесом понятие актива). Актив – это все что имеет ценность для организации и генерирует ее доход (другими словами это то, что создает положительный финансовый поток, либо сберегает средства)

Различают материальные, финансовые, людские и информационные активы. Современные международные стандарты также определяют еще одну категорию активов – это процессы. Процесс — это агрегированный актив, который оперирует всеми другими активами компании для достижения бизнес целей. В качестве одного из важнейших активов также рассматриваются имидж и репутация компании. Эти ключевые активы для любой организации, являются ни чем иным как особой разновидностью информационных активов, поскольку имидж и репутация компании – это ни что иное как содержание открытой и широко распространенной информацией о ней. Информационная безопасность занимается имиджевыми вопросами постольку, поскольку проблемы с безопасностью организации, а также утечка конфиденциальной информации крайне негативно влияют на имидж.

На результаты бизнеса влияют различные внешние и внутренние факторы, относящиеся к категории риска. Влияние это выражается в отрицательном воздействии на одну или одновременно несколько групп активов организации. Например, сбой сервера влияет на доступность хранящейся на нем информации и приложений, а его ремонт отвлекает людские ресурсы, создавая их дефицит на определенном участке работ и вызывая дезорганизацию бизнес процессов, при этом временная недоступность клиентских сервисов может негативно повлиять на имидж компании.

По определению, для организации важны все виды активов. Однако у каждой организации есть основные жизненно важные активы и активы вспомогательные. Определить какие активы являются основными очень просто, т.к. это те активы, вокруг которых построен бизнес организации. Так, бизнес организации может быть основан на владении и использовании материальных активов (например, земли, недвижимости, оборудования, полезных ископаемых), бизнес также может быть построен на управлении финансовыми активами (кредитная деятельность, страхование, инвестирование), бизнес может быть основан на компетенции и авторитете конкретных специалистов (консалтинг, аудит, обучение, высокотехнологичные и наукоемкие отрасли) или бизнес может вращаться вокруг информационных активов (разработка ПО, информационных продуктов, электронная коммерция, бизнес в Интернет). Риски основных активов чреваты потерей бизнеса и невосполнимыми потерями для организации, поэтому на этих рисках в первую очередь сосредоточено внимание владельцев бизнеса и ими руководство организации занимается лично. Риски вспомогательных активов обычно приводят к восполнимому ущербу и не являются основным приоритетом в системе управления организации. Обычно управлением такими рисками занимаются специально назначаемые люди, либо эти риски передаются сторонней организации, например, аутсорсеру или страховой компании. Для организации это скорее вопрос эффективности управления, нежели выживания.

Существующие подходы к управлению рисками

Поскольку риски информационной безопасности являются основными далеко не для всех организаций, практикуются три основных подхода к управлению этими рисками, различающиеся глубиной и уровнем формализма.

Для некритичных систем, когда информационные активы являются вспомогательными, а уровень информатизации не высок, что характерно для большинства современных российских компаний, существует минимальная необходимость в оценке рисков. В таких организациях следует вести речь о некотором базовом уровне ИБ, определяемом существующими нормативами и стандартами, лучшими практиками, опытом, а также тем, как это делается в большинстве других организаций. Однако, существующие стандарты, описывая некоторый базовый набор требований и механизмов безопасности, всегда оговаривают необходимость оценки рисков и экономической целесообразности применения тех или иных механизмов контроля для того, чтобы выбрать из общего набора требования и механизмов те их них, которые применимы в конкретной организации.

Для критичных систем, в которых информационные активы не являются основными, однако уровень информатизации бизнес процессов очень высок и информационные риски могут существенно повлиять на основные бизнес процессы, оценку рисков применять необходимо, однако в данном случае целесообразно ограничиться неформальными качественными подходами к решению этой задачи, уделяя особое внимание наиболее критичным системам.

Когда же бизнес организации построен вокруг информационных активов и риски информационной безопасности являются основными, для оценки этих рисков необходимо применять формальный подход и количественные методы.

Во многих компаниях одновременно несколько видов активов могут являться жизненно важными, например, когда бизнес диверсифицирован или компания занимается созданием информационных продуктов и для нее могут быть одинаково важны и людские и информационные ресурсы. В этом случае, рациональный подход заключается в проведении высокоуровневой оценки рисков, с целью определения того, какие системы подвержены рискам в высокой степени и какие имеют критическое значение для ведения деловых операций, с последующим проведением детальной оценки рисков для выделенных систем. Для всех остальных некритичных систем целесообразно ограничиться применением базового подхода, принимая решения по управлению рисками на основании существующего опыта, экспертных заключений и лучшей практики.

Уровни зрелости

На выбор подхода к оценке рисков в организации, помимо характера ее бизнеса и уровня информатизации бизнес процессов, также оказывает влияние ее уровень зрелости. Управление рисками ИБ – это бизнес задача, инициируемая руководством организации в силу своей информированности и степени осознания проблем ИБ, смысл которой заключается в защите бизнеса от реально существующих угроз ИБ. По степени осознания прослеживаются несколько уровней зрелости организаций, которые в определенной степени соотносятся с уровнями зрелости, определяемыми в COBIT и других стандартах:

1. На начальном уровне осознание как таковое отсутствует, в организации предпринимаются фрагментарные меры по обеспечению ИБ, инициируемые и реализуемые ИТ специалистами под свою ответственность.
2. На втором уровне в организации определена ответственность за ИБ, делаются попытки применения интегрированных решений с централизованным управлением и внедрения отдельных процессов управления ИБ.
3. Третий уровень характеризуется применением процессного подхода к управлению ИБ, описанного в стандартах. Система управления ИБ становится настолько значимой для организации, что рассматриваться как необходимый составной элемент системы управления организацией. Однако полноценной системы управления ИБ еще не существует, т.к. отсутствует базовый элемент этой системы – процессы управления рисками.
4. Для организаций с наивысшей степенью осознания проблем ИБ характерно применение формализованного подхода к управлению рисками ИБ, отличающегося наличием документированных процессов планирования, реализации, мониторинга и совершенствования.

Процессная модель управления рисками

В марте этого года был принят новый британский стандарт BS 7799 Часть 3 – Системы управления информационной безопасностью — Практические правила управления рисками информационной безопасности. Ожидает, что до конца 2007 года ISO утвердит этот документ в качестве международного стандарта. BS 7799-3 определяет процессы оценки и управления рисками как составной элемент системы управления организации, используя ту же процессную модель, что и другие стандарты управления, которая включает в себя четыре группы процессов: планирование, реализация, проверка, действия (ПРПД), что отражает стандартный цикл любых процессов управления. В то время как ISO 27001 описывает общий непрерывный цикл управления безопасностью, в BS 7799-3 содержится его проекция на процессы управления рисками ИБ.

В системе управления рисками ИБ на этапе Планирования определяются политика и методология управления рисками, а также выполняется оценка рисков, включающая в себя инвентаризацию активов, составление профилей угроз и уязвимостей, оценку эффективность контрмер и потенциального ущерба, определение допустимого уровня остаточных рисков.

На этапе Реализации производится обработка рисков и внедрение механизмов контроля, предназначенных для их минимизации. Руководством организации принимается одно из четырех решений по каждому идентифицированному риску: проигнорировать, избежать, передать внешней стороне, либо минимизировать. После этого разрабатывается и внедряется план обработки рисков.

На этапе Проверки отслеживается функционирование механизмов контроля, контролируются изменения факторов риска (активов, угроз, уязвимостей), проводятся аудиты и выполняются различные контролирующие процедуры.

На этапе Действия по результатам непрерывного мониторинга и проводимых проверок, выполняются необходимые корректирующие действия, которые могут включать в себя, в частности, переоценку величины рисков, корректировку политики и методологии управления рисками, а также плана обработки рисков.

Факторы риска

Сущность любого подхода к управлению рисками заключается в анализе факторов риска и принятии адекватных решений по обработке рисков. Факторы риска – это те основные параметры, которыми мы оперируем при оценке рисков. Таких параметров всего семь:

• Актив (Asset)
• Ущерб (Loss)
• Угроза (Threat)
• Уязвимость (Vulnerability)
• Мехнизм контроля (Сontrol)
• Размер среднегодовых потерь (ALE)
• Возврат инвестиций (ROI)

Способы анализа и оценки этих параметров определяются используемой в организации методологией оценки рисков. При этом общий подход и схема рассуждений примерно одинаковы, какая бы методология не использовалась. Процесс оценки рисков (assessment) включает в себя две фазы. На первой фазе, которая определяется в стандартах как анализ рисков (analysis), необходимо ответить на следующие вопросы:

• Что является основным активом компании?
• Какова реальная ценность данного актива?
• Какие существуют угрозы в отношении данного актива?
• Каковы последствия этих угроз и ущерб для бизнеса?
• Насколько вероятны эти угрозы?
• Насколько уязвим бизнес в отношении этих угроз?
• Каков ожидаемый размер среднегодовых потерь?

На второй фазе, которая определяется стандартами как оценивание рисков (evaluation), необходимо ответить на вопрос: Какой уровень риска (размер среднегодовых потерь) является приемлемым для организации и, исходя из этого, какие риски превышают этот уровень.

Таким образом, по результатам оценки рисков, мы получаем описание рисков, превышающих допустимый уровень, и оценку величины этих рисков, которая определяется размером среднегодовых потерь. Далее необходимо принять решение по обработке рисков, т.е. ответить на следующие вопросы:

• Какой вариант обработки риска выбираем?
• Если принимается решение о минимизации риска, то какие механизмы контроля необходимо использовать?
• Насколько эффективны эти механизмы контроля и какой возврат инвестиций они обеспечат?

На выходе данного процесса появляется план обработки рисков, определяющий способы обработки рисков, стоимость контрмер, а также сроки и ответственных за реализацию контрмер.

Принятие решения по обработке рисков

Принятие решения по обработке рисков – ключевой и наиболее ответственный момент в процессе управления рисками. Для того чтобы руководство могло принять правильное решение, сотрудник, отвечающий за управление рисками в организации, должен предоставить ему соответствующую информацию. Форма представления такой информации определяется стандартным алгоритмом делового общения, который включает в себя четыре основных пункта:

• Сообщение о проблеме: В чем заключается угроза для бизнеса (источник, объект, способ реализации) и в чем причина ее существования?
• Степень серьезности проблемы: Чем это грозит организации, ее руководству и акционерам?
• Предлагаемое решение: Что предлагается сделать для исправления ситуации, во сколько это обойдется, кто это должен делать и что требуется непосредственно от руководства?
• Альтернативные решения: Какие еще способы решения проблемы существуют (альтернативы есть всегда и у руководства должна быть возможность выбора).

Пункты 1 и 2, а также 3 и 4 могут меняться местами, в зависимости от конкретной ситуации.

Методы управления рисками

Существует достаточное количество хорошо себя зарекомендовавших и достаточно широко используемых методов оценки и управления рисками. Одним из таких методов является OCTAVE, разработанный в университете Карнеги-Мелон для внутреннего применения в организации. OCTAVE – Оценка критичных угроз, активов и уязвимостей (Operationally Critical Threat, Asset, and Vulnerability Evaluation) имеет ряд модификаций, рассчитанных на организации разного размера и области деятельности. Сущность этого метода заключается в том, что для оценки рисков используется последовательность соответствующим образом организованных внутренних семинаров (workshops). Оценка рисков осуществляется в три этапа, которым предшествует набор подготовительных мероприятий, включающих в себя согласования графика семинаров, назначения ролей, планирование, координация действий участников проектной группы.

На первом этапе, в ходе практических семинаров, осуществляется разработка профилей угроз, включающих в себя инвентаризацию и оценку ценности активов, идентификация применимых требований законодательства и нормативной базы, идентификацию угроз и оценку их вероятности, а также определение системы организационных мер по поддержанию режима ИБ.

На втором этапе производится технический анализ уязвимостей информационных систем организации в отношении угроз, чьи профили были разработаны на предыдущем этапе, который включает в себя идентификацию имеющихся уязвимостей информационных систем организации и оценку их величины.

На третьем этапе производится оценка и обработка рисков ИБ, включающая в себя определение величины и вероятности причинения ущерба в результате осуществления угроз безопасности с использованием уязвимостей, которые были идентифицированы на предыдущих этапах, определение стратегии защиты, а также выбор вариантов и принятие решений по обработке рисков. Величина риска определяется как усредненная величина годовых потерь организации в результате реализации угроз безопасности.

Аналогичный подход используется и в широко известном методе оценки рисков CRAMM, разработанном в свое время, по заказу британского правительства. В CRAMM основной способ оценки рисков – это тщательно спланированные интервью, в которых используются подробнейшие опросники. CRAMM используется в тысячах организаций по всему миру, благодаря, кроме всего прочего, и наличию весьма развитого программного инструментария, содержащего базу знаний по рискам и механизмам их минимизации, средства сбора информации, формирования отчетов, а также реализующего алгоритмы для вычисления величины рисков.

В отличие от метода OCTAVE, в CRAMM используется несколько иная последовательность действий и методы определения величины рисков. Сначала определяется целесообразность оценки рисков вообще и если информационная система организации недостаточно критична, то к ней применятся стандартный набор механизмов контроля описанный в международных стандартах и содержащихся в базе знаний CRAMM.

На первом этапе в методе CRAMM строиться модель ресурсов информационной системы, описывающая взаимосвязи между информационными, программными и техническими ресурсами, а также оценивается ценность ресурсов, исходя из возможного ущерба, который организация может понести в результате их компрометации.

На втором этапе производится оценка рисков, включающая в себя идентификацию и оценку вероятности угроз, оценку величины уязвимостей и вычисление рисков для каждой тройки: ресурс – угроза – уязвимость. В CRAMM оцениваются «чистые» риски, безотносительно к реализованным в системе механизмам контроля. На этапе оценки рисков предполагается, что контрмеры вообще не применяются и набор рекомендуемых контрмер по минимизации рисков, формируется, исходя из этого предположения.

На заключительном этапе инструментарием CRAMM формируется набор контрмер по минимизации идентифицированных рисков и производится сравнение рекомендуемых и существующих контрмер, после чего формируется план обработки рисков.

Инструментарий для управления рисками

В процессе оценки рисков мы проходим ряд последовательных этапов, периодически откатываясь на предыдущие этапы, например, переоценивая, определенный риск после выбора конкретной контрмеры для его минимизации. На каждом этапе необходимо иметь под рукой опросники, перечни угроз и уязвимостей, реестры ресурсов и рисков, документация, протоколы совещаний, стандарты и руководства. В связи с этим нужен некий запрограммированный алгоритм, база данных и интерфейс для работы с этими разнообразными данными.

Для управления рисками ИБ можно применять инструментарий, например, как в методе CRAMM, либо RA2 (показан на рисунке), однако это не является обязательным. Примерно также об этом сказано и в стандарте BS 7799-3. Полезность применения инструментария может заключаться в том, что он содержит запрограмированый алгоритм рабочего процесса оценки и управления рисками, что упрощает работу неопытному специалисту.

Использование инструментария позволяет унифицировать методологию и упростить использование результатов для переоценки рисков, даже если она выполняется другими специалистами. Благодаря использованию инструментария есть возможность упорядочить хранение данных и работу с моделью ресурсов, профилями угроз, перечнями уязвимостей и рисками.

Помимо собственно средств оценки и управления рисками программный инструментарий может также содержать дополнительные средства для документирования СУИБ, анализа расхождений с требованиями стандартов, разработки реестра ресурсов, а также другие средства, необходимые для внедрения и эксплуатации СУИБ.

Выводы

Выбор качественного или количественного подходов к оценке рисков, определяется характером бизнеса организации и уровнем его информатизации, т.е. важностью для него информационных активов, а также уровнем зрелости организации.

При реализации формального подхода к управлению рисками в организации необходимо опираться, прежде всего, на здравый смысл, существующие стандарты (например, BS 7799-3) и хорошо зарекомендовавшие себя методологии (например, OCTAVE или CRAMM). Может оказаться полезным использовать для этих целей программный инструментарий, который реализует соответствующие методологии и в максимальной степени отвечает требованиям стандартов (например, RA2).

Эффективность процесса управления рисками ИБ определяется точностью и полнотой анализа и оценки факторов риска, а также эффективностью используемых в организации механизмов принятия управленческих решений и контроля их исполнения.

Ссылки

• Астахов А.М., «История стандарта BS 7799»
• Астахов А.М., «Как построить и сертифицировать систему управления информационной безопасностью?»

Александр Астахов, CISA, 2006